Retraites Populaires, nouveau cap défini

Interview d'Eric Niederhauser, directeur général de Retraites Populaires

Le Temps du 1er septembre 2025
Propos recueillis par Thomas Pfefferlé

Dans un paysage économique en mutation rapide, marqué par le vieillissement démographique, les incertitudes conjoncturelles et les exigences croissantes de durabilité, les institutions de prévoyance doivent également repenser leurs fondamentaux. Acteur historique incontournable du secteur en Suisse romande, Retraites Populaires n’échappe pas à cette règle. L’institution vaudoise, qui gère aujourd’hui plus de 30 milliards de francs d’actifs, a entrepris une révision de sa stratégie afin de rester en phase avec les attentes de ses assurés, les enjeux sociétaux contemporains et l’évolution du cadre réglementaire.

Dans ce contexte, une nouvelle feuille de route a été définie suite à la prise de fonction, l’an dernier, d’Eric Niederhauser en qualité de Directeur général. Dans les grandes lignes, pas de ruptures, ni de changements particulièrement disruptifs, mais des adaptations et évolutions pertinentes, en adéquation avec ce qui a été réalisé jusqu’ici. Une vision basée sur la continuité, qui souligne entre autres la pertinence du positionnement de l’entreprise et l’historique de ses performances. Dans cette optique, recentrage des priorités, affirmation de l’ancrage local, volonté renforcée d’agir en investisseur responsable mais aussi ambition de peaufiner sa philosophie en matière de gouvernance figurent comme des objectifs à poursuivre. Ces choix stratégiques, portés par une vision à long terme, entendent garantir la solidité de l’institution tout en consolidant sa mission première de servir au mieux l’intérêt collectif en matière de prévoyance et d’assurance.

À la tête de Retraites Populaires, Eric Niederhauser pilote cette nouvelle dynamique avec la conviction que la transformation dans la continuité est non seulement possible, mais indispensable. Il explique et détaille les fondements de cette stratégie repensée, les objectifs qui en découlent et la manière de conjuguer croissance et fidélité à l’ADN de l’institution.

Le Temps: Quels sont les principaux facteurs contextuels qui expliquent l’élaboration de la nouvelle vision de l’entreprise?

Eric Niederhauser: Dans un premier temps, il s’agissait de redéfinir les contours de notre stratégie pour les cinq prochaines années. Exercice qui accompagnait mon entrée en fonction en tant que directeur à la fin de l’année dernière. Concernant le contexte économique, il est clair que la situation géopolitique actuelle implique une attention particulière quant aux aléas du marché, qui impactent forcément notre positionnement en matière d’investissement. Ensuite, il s’agit aussi de formaliser certaines de nos pratiques pour consolider notre image d’acteur responsable, et cela aussi bien au niveau commercial auprès de nos clients qu’en tant qu’employeur envers nos collaborateurs à l’interne. Sur ce dernier point, la pénurie de main d’œuvre, notamment exacerbée par les départs à la retraire des baby-boomers, stimule notre philosophie d’entreprise et la manière dont on la déploie et l’incarne dans la pratique. 

Globalement, quels sont vos nouveaux axes de développement?

Notre stratégie 2025-2030 repose sur cinq axes structurants. Le premier consiste à satisfaire les partenaires, clients et assurés en poursuivant l’accompagnement de nos mandants, en favorisant l’expérience client et en garantissant la qualité de notre gestion tout en renforçant notre compétitivité. Le deuxième vise à poursuivre la croissance de nos activités d’assurance et de gestion de caisse, en veillant à l’attractivité de nos produits et services, notamment via le développement de nouveaux canaux de distribution. À cela s’ajoute un axe consacré aux ressources humaines, avec un important travail interne sur l’organisation, le développement des compétences et l’égalité des chances. L’axe suivant vise à consolider la démarche de durabilité et est consacré à notre engagement sociétal et environnemental, avec une stratégie RSE consolidée et la poursuite de notre politique d’investissement socialement responsable (ISR). Enfin, notre cinquième axe se concentre sur le développement et la simplification de notre plateforme technologique, avec la volonté de gérer la complexité et de favoriser l’efficience. 

Sur l’axe durabilité, qu'est-ce que ce positionnement implique pour vous en tant qu’entreprise?

L’ISR n’est pas une mode pour nous, mais un engagement sur le long terme. Nous privilégions les investissements utiles à l’économie réelle, en particulier à l’économie locale, dans le respect de notre allocation d’actifs. Cela implique de concilier performance financière et impact sociétal. En tant qu’assureur et gestionnaire de prévoyance, nous avons une responsabilité intergénérationnelle, à savoir celle d’investir aujourd’hui de manière responsable dans l’optique de préserver les retraites de demain. Notre stratégie RSE, en cours de renforcement, doit aussi nous permettre d’agir concrètement en matière de durabilité, que ce soit dans la gestion immobilière, les prêts ou le fonctionnement interne. Concrètement, cela nous pousse ainsi à faire preuve d’exemplarité. En effet, si l’on demande aujourd’hui un certain niveau d’exigence en matière de positionnement durable auprès des entreprises dans lesquelles nous investissons, nous devons être capables d’appliquer le même chez nous, à l’interne.

Quels sont les nouveaux objectifs en matière de gouvernance?

Notre gouvernance doit rester exemplaire et transparente. À ce titre, nous voulons renforcer la maîtrise de nos engagements à long terme, tout en adaptant notre offre aux évolutions démographiques et sociales du canton. Par ailleurs, nous continuons à œuvrer pour l’employabilité de nos collaboratrices et collaborateurs, en favorisant un environnement de travail inclusif et stimulant. Nous portons une attention accrue à notre image d’employeur, dans un contexte de forte concurrence sur le marché du travail. Dans ce cadre, un soin particulier est notamment porté aux possibilités de formation à l’interne. Un aspect clé dans le marché du travail actuel auquel les collaboratrices et collaborateurs ainsi que celles et ceux qui démarrent leur carrière se montrent particulièrement attentifs. Pour nous, cet axe représente autant un moyen de rester aux avant-gardes d’un secteur qui évolue rapidement qu’un atout pour attirer et fidéliser les talents qui constituent nos équipes. Des efforts sont aussi déployés pour formaliser notre engagement en matière de mobilité durable et de culture managériale.

Quels sont vos objectifs et défis pour maintenir votre croissance?

L’acquisition de nouveaux clients et la fidélisation de notre base actuelle nécessitent de pouvoir continuer à délivrer les meilleures prestations possibles en termes de conseils tout en maintenant nos performances en matière de rendement lié à la prévoyance au sens large. Et cela pour tous les types de clients pour qui nous travaillons, à savoir les particuliers, les institutions et sociétés qui nous confient la gestion de leur caisse de pension, les conseils d’administration d’entreprises, les locataires ou encore les demandeurs de prêt hypothécaire. 

Comment faire évoluer son développement stratégique, notamment en matière d’innovation, tout en restant fidèle à sa base et à ses racines?

C’est une question centrale. Retraites Populaires est ancrée à Lausanne depuis près de 120 ans. Dans ce sens, nous voulons renforcer notre impact sociétal sans perdre notre ancrage local. Nous avons grandi avec le canton de Vaud et son tissu économique. Cette histoire nous oblige à rester proche de la population et des collectivités, tout en nous adaptant aux défis contemporains. Notre développement ne doit pas nous éloigner de notre mission première: faciliter l’accès à la prévoyance pour tout le monde. C’est pourquoi nous continuerons à proposer des solutions accessibles, avec une gestion responsable et humaine, fidèle à nos valeurs fondatrices. Et cela transparaît aussi à travers les projets innovants dans lesquels nous nous lançons. Dans ce cadre, plutôt que de nous risquer à des investissements conséquents et anticipés dans des projets de grande envergure, nous avons adopté une stratégie basée sur des projets pilotes développés à l’interne sur trois à six mois. Devant répondre à des besoins métiers clairement identifiés au préalable, ces projets permettent non seulement de créer une certaine émulation à l’interne, mais aussi d’avancer par étape de manière ciblée et pertinente. Une stratégie prudente qui, en tant qu’entreprise de 400 collaboratrices et collaborateurs, s’avère nécessaire.